Seis formas de mejorar el bienestar de los trabajadores
Financial Times. En un artículo de 1957 sobre cómo “mantener a los gerentes saludables”, el Financial Times citó la afirmación de un médico corporativo de que los ejecutivos habían llegado a la cima debido a que su “estado de salud era mejor que la media” lo cual les había permitido “trabajar durante más tiempo y más arduamente sin mostrar excesivos signos de tensión”.
Comparemos eso con la actual comprensión de cómo los ejecutivos debieran abordar el estigma de las enfermedades mentales en el trabajo. Richard Heron, el director médico de BP, relató ante un panel que presidí esta semana cómo Bernard Looney, el nuevo director ejecutivo del grupo de energía, había iniciado un diálogo acerca de la salud mental. Por ejemplo, él ha discutido en foros en línea de la empresa cómo él creció en un hogar bajo la sombra de la depresión.
Los médicos corporativos se han reinventado desde hace tiempo como “directores de bienestar”. El aburrido título genérico es fácil de satirizar. Sin embargo, el estrés es actualmente la principal causa de ausencia del trabajo por enfermedad.
Cary Cooper, de la Escuela de Negocios Alianza Manchester, quien convocó el panel de esta semana, señaló que abordar las enfermedades relacionadas con el estrés ya no se trata sólo de proporcionar “sushi en tu escritorio o conciencia plena durante el almuerzo; ésas son las soluciones fáciles”.
¿Qué, entonces, impulsará a las iniciativas de bienestar a convertirse en soluciones más completas? Seis lecciones se destacan a continuación:
La primera es que las organizaciones tienen que trabajar con más ahínco para eliminar el estigma de las enfermedades relacionadas con el estrés, particularmente en sectores donde sigue siendo ‘impopular’ admitir que se siente tensión.
Andy Rhodes, jefe de la policía de Lancashire y líder nacional para el bienestar de la fuerza policial en Inglaterra y en Gales, dijo que cuando se les pidió a los policías que clasificaran a dónde acudirían en busca de ayuda con problemas de salud mental, los departamentos de recursos humanos y de salud ocupacional quedaron en último lugar.
Según el Dr. Heron de BP, los empleadores deben cambiar de una cultura de sólo “cuidar” a las personas a una de “preocuparse por ellas”. Pero eso también significa asegurarse de que la organización misma pueda encargarse de hacerlo. La policía de Lancashire solía tener que lidiar anualmente con unas 150 referencias de apoyo psicológico, de 6000 empleados. Eso ahora ha aumentado a 1000 al año. “Tienes que preparar y aumentar tus servicios conforme se reduce el estigma”, indicó el jefe de policía. “De lo contrario, has prometido de más y has fallado en proporcionarlo”, él agregó.
La segunda lección es, en palabras de Monika Misra, la jefa de salud y bienestar de los empleados de GlaxoSmithKline (GSK), que hay que resistir la tentación de “tratar a todos de la misma manera” con un programa único de aptitud física o mental. Lo que puede que funcione para las personas que regresan de una baja por enfermedad prolongada puede que no funcione para otros que están pasando por una transformación organizacional. Cada vez más, GSK se está movilizando hacia una mayor personalización de los recursos que ofrece.
La tercera lección es que hay que asegurarse de medir y analizar el efecto de lo que se hace. Cuando Judith Grant asumió el cargo de directora de salud y bienestar en el grupo de construcción Mace, ella encontró pocos datos. La primera auditoría de bienestar reveló formas en que los equipos podían mejorar. Sin embargo, fue sólo cuando las mejoras se vincularon con los objetivos de rendimiento que el comportamiento comenzó a cambiar. En la siguiente fase, Mace planea combinar información acerca del bienestar con los datos de seguridad, con la calidad, con la productividad y con la satisfacción del cliente con la esperanza de que se pueda analizar más precisamente qué funciona y qué no.
La cuarta lección es que no se debe confiar en que la tecnología sola hará el trabajo por ti. Yo anticipaba que nuestro panel sobre el futuro del bienestar se concentraría, en gran medida, en aplicaciones, en dispositivos de vestir y en soluciones tecnológicas. No fue así: la tecnología forma gran parte del problema. Las herramientas de correo electrónico y de mensajería son culpables de contribuir a la sobrecarga cognitiva de los trabajadores.
Sin embargo, si Rolls-Royce puede monitorear cada uno de los aspectos de la salud del motor de un avión en vuelo, ¿por qué no monitorear el bienestar del ingeniero que lo construyó? David Roomes, el director médico del grupo, señaló los obvios obstáculos relacionados con la privacidad de los datos.
Las compañías pudieran superar algunos de esos obstáculos dándoles a los miembros del personal el control de sus propios datos para que puedan mejorar su propio rendimiento. Sin embargo, es más importante — la quinta lección — que las organizaciones presten atención a las “medidas blandas” que ayudan a inmunizar al personal contra el estrés. “Se trata de condicionamiento, de mentalidad y de recuperación”, dijo el Dr. Roomes. “Vemos que las personas simplemente se mortifican a sí mismas hasta quedar paralizadas y eso es fundamente erróneo”.
La última lección es que hay que asegurarse de no concentrarse sólo en las medidas reactivas e ignorar las causas profundas de la angustia de los trabajadores. Puede que sea necesario respaldar una presentación con datos y objetivos para solicitar una porción del presupuesto corporativo, pero, como lo señaló un miembro de la audiencia, los empleadores realmente no deberían tener que presentar el “argumento comercial” para mantener a sus trabajadores saludables y felices. Incluso los médicos corporativos de la década de 1950 sabían que era mejor prevenir que curar.
About Author
